Wenn eine leitende Person zweiter Wahl versucht, eine Position mit einer ihm genehmen Person zu besetzen, stellt sich die Frage: Wird damit eine „vierte Wahl“ getroffen?
In der Personalpraxis lohnt es sich für die verantwortliche Führungskraft, genau zu prüfen, welche Besetzungsvorschläge an sie herangetragen werden – und aus welchen Motiven. Häufig handelt es sich bei solchen „mehrstufigen“ Auswahlprozessen um Besetzungen, die bereits durch interne Interessenlagen vorgeprägt sind. Kandidaten dieser sogenannten vierten Wahl sind in der Regel weniger geeignet für strategische Stabs- oder Schlüsselpositionen.
Sie betrachten die Funktion oftmals als Sprungbrett für die eigene Laufbahn, statt sich langfristig mit den Zielen und Aufgaben der Organisation zu identifizieren. Hinzu kommt, dass solche Positionen meist erst vor Kurzem restrukturiert oder neu organisiert wurden. Daraus ergibt sich, dass kurzfristige Aufstiegserwartungen der Mitarbeiter kaum erfüllbar sind und sich Spannungen zwischen Anspruch und Realität verstärken können.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht empfiehlt es sich daher, den Auswahlprozess auf seine Transparenz und Zielkongruenz mit der Organisationsstrategie hin zu überprüfen. Eine objektive Eignungsdiagnostik, klare Anforderungsprofile und ein Abgleich mit langfristigen Entwicklungsplänen sind hier entscheidend, um Fehlbesetzungen zu vermeiden und die Handlungsfähigkeit der Führungsstruktur zu sichern.
Bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in einer Organisation kommt es immer wieder vor, dass Vorschläge aus zweiter oder gar dritter Hand an die Führungskraft herangetragen werden. Die Frage stellt sich: Wird hier aus strategischen Überlegungen eine „vierte Wahl“ getroffen, und welche Konsequenzen sind damit verbunden?
Für verantwortliche Führungskräfte ist es entscheidend, die Qualität und Motivation hinter einzelnen Besetzungsvorschlägen kritisch zu hinterfragen. Personalentscheidungen, die durch mehrere Stufen von Auswahlprozessen oder interne Interessenlagen geprägt sind, bergen das Risiko, dass die Kandidaten weniger auf die spezifischen Anforderungen der Position, sondern vielmehr auf persönliche Karriereziele fokussiert sind. In der Praxis zeigt sich, dass sogenannte „vierte Wahl“-Kandidaten oft Stabsstellen als Sprungbrett für den eigenen Werdegang betrachten, statt sich langfristig mit den Aufgaben und Zielen der Organisation zu identifizieren.
Um Fehlbesetzungen und daraus resultierende Ineffizienzen zu vermeiden, empfiehlt sich ein strukturierter Auswahlprozess, der auf objektiven Kriterien und einer transparenten Kommunikation basiert. Bewährt haben sich Kompetenzmatrizen, strukturierte Assessment-Verfahren und eine systematische Nachfolgeplanung. Hierbei sollte der Abgleich von individuellen Interessen und Unternehmenszielen im Mittelpunkt stehen, unterstützt durch eine offene Feedback-Kultur.
Verdeutlicht wird dieses Vorgehen durch praxisnahe Leitfragen:
- Welche fachlichen und sozialen Kompetenzen sind für die ausgeschriebene Position essenziell?
- Wie kann eine objektive Bewertung der Kandidaten transparent und nachvollziehbar erfolgen?
- Welche Anreizsysteme fördern die nachhaltige Bindung der Schlüsselpersonen an die Organisation?
Die Verknüpfung betriebswirtschaftlicher Modelle wie dem Principal-Agent-Ansatz und eine offene Reflexion über organisationale Interessenkonflikte stärken die Professionalität des Auswahlprozesses. Durch gezielte Maßnahmen können Führungskräfte nicht nur die Qualität ihrer Entscheidungen erhöhen, sondern auch zum langfristigen Erfolg und zur Stabilität der Organisation beitragen.